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来自历史甲乙方关系的教训

  • 发布日期:
  • 2018-05-10
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    由于项目主要是由乙方交付的,甲方往往会对项目交付的目标明确,但是对项目过程管控缺乏足够的热情、注意力,不知道需要关注的重点是什么。

      其实有甲乙双方参与的项目,往往存在甲乙双方相互博弈的情况。在甲乙方博弈的过程中,甲方如果想过得舒服,要具备引领乙方的能力和经验。比如在拟定的合同中设计必要的阶段验收里程碑和详细的惩罚条款,以及明确的项目变更管理流程来对乙方产生约束作用。另外,甲方要在售前阶段就要考虑审核乙方的相关资质,如评估乙方是否有成熟的项目管理方法论、研发管理方法论和成本控制能力等。必要时,甲方需要发起独立评估或评审,考察乙方交付项目的实际成本和可能的利润。如果发现乙方的项目完工预算和实际的执行成本严重不符,一定要研究并发现乙方真实承接此项目的原因或目的是什么。必要时终止项目或更换乙方,否则项目的中后期可能造成不必要的纠纷和增加项目失败的可能性。甲方项目的失败往往是战略落地的彻底失败,后果是非常严重的,甲方一定要清醒的认识到这一点。

       另外,甲方项目经理也需要对具体项目的项目管理生命周期所遇到的全部问题和风险进行全盘掌控。从组织制度规范的确保层面,甲乙双方组织都应该存在有健全的项目筛选和准入机制,并且制度治理和过程审计也是必须正确执行的。在这方面项目管理办公室(PMO)应该起到必要的作用

       还有一句话很经典:“对于乙方来说,在下包面前就成了甲方。对于甲方来说,可能在自己的领导面前就成了乙方。”所以,身在围城,我们都可能是方鸿渐啊!

     甲方需要通过严谨的审查制度和合同文档来管控乙方,乙方内部也需要有正式的立项审批流程。

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